Cinco apps para uma sexta-feira à noite

Pedro, 21, passou uma sexta-feira inteira tentando encontrar algo para fazer: trocando mensagens durante a aula, ligando para dois amigos depois do jantar, rolando grupos de WhatsApp. Terminou a noite em casa, jogando video game. Letícia, 26, sabia que havia uma festa naquele fim de semana, uma amiga tinha comentado dias antes, mas os detalhes nunca chegaram: sem local, sem horário, sem jeito de descobrir. Fernanda, 28, organizava eventos como profissão e refazia a mesma engenharia toda vez: um evento no Facebook, um anúncio no Sympla, pagamento por depósito ou PicPay, e divulgação no Instagram, WhatsApp, Facebook, Snapchat, Twitter e Tumblr.

O time fundador da Ensight enxergou a lacuna. Ninguém dominava a jornada completa de um evento (antes, durante e depois) em um único produto. O Sympla vendia ingressos. O WhatsApp movia a logística. O Facebook tinha o grafo social, mas tinha abandonado eventos. O Instagram tinha descoberta, mas nenhum jeito de agir sobre ela. O PicPay movia dinheiro sem nenhuma conexão com o motivo daquele pagamento.

Entrei com a página em branco: sem briefing, sem wireframes, sem pesquisa prévia. Meu trabalho era definir o que o produto deveria ser antes de qualquer tela.

Três personas da pesquisa primária, cada uma com um dia-a-dia documentado. Usuários diferentes, a mesma fragmentação derrotando todos eles.

13 produtos mapeados em quatro camadas funcionais: descoberta de evento, coordenação social, pagamento e localização. Nenhum produto isolado dominava mais de duas.

Entrevistei usuários entre 19 e 30 anos (estudantes e jovens profissionais, o público-alvo do produto) além de criadores de eventos e donos de casas do lado da oferta. Três personas saíram desse trabalho, cada uma com uma jornada de dia-a-dia documentada.

Uma distinção moldou tudo depois dela: o que os usuários diziam, o que eles realmente precisavam, e o que eles não sabiam que precisavam.

Essa terceira coluna virou a tese do produto. Ninguém pedia unificação porque ninguém imaginava isso como possível. Todo usuário tinha construído um sistema pessoal de contorno em três a seis apps e aceitava o atrito como o custo de ter uma vida social.

A segunda descoberta moldou o lado da oferta: os criadores de eventos tinham um problema de confiança e logística, e descoberta tinha pouco a ver com isso. A rotina de seis plataformas da Fernanda existia porque nenhuma plataforma isolada era responsável pelo evento inteiro, e um comprador de ingresso de um produtor desconhecido estava fazendo uma aposta às cegas: sem histórico, sem avaliação, sem accountability em lugar nenhum.

Antes da pandemia, o setor de eventos no Brasil movimentava aproximadamente R$250 bilhões/ano em eventos corporativos e R$17 bilhões em eventos sociais, empregava cerca de 6 milhões de pessoas, e representava em torno de 4,3% do PIB nacional, crescendo cerca de 6,5% ao ano (Abrafesta via G1; Abeoc/Sebrae).

A Ensight definiu metas concretas antes de o design começar. Esses números significavam que o produto não podia ser uma rede social de queima lenta que monetiza anos depois. Precisava de receita transacional (venda de ingressos e consumo dentro do evento) desde cedo. Essa restrição decidiu a pergunta estratégica central antes mesmo de ela ser feita: qual lado do marketplace construir primeiro.

Meu primeiro instinto foi construir o lado do consumidor primeiro: trazer usuários, deixar a descoberta boa, depois trazer produtores para a audiência. Isso está errado para um marketplace, e as metas de negócio deixaram isso obviamente errado. Um produtor sem audiência em uma plataforma nova não tem motivo para criar eventos ali. O produto morreria esperando uma audiência que nunca chegaria, queimando o orçamento de aquisição contra um teto de CAC de R$2,00.

Um produtor traz toda a audiência que já tem. Um consumidor traz só a si mesmo.

O único caminho era dar aos produtores algo que valesse a pena migrar antes de a audiência existir: venda de ingressos, analytics de evento, infraestrutura de página, visibilidade profissional. Receita para produtores desde o dia um, mesmo com pouca gente.

Eventos privados entre amigos, profissionais individuais, e as empresas que organizam eventos: três casos fundamentalmente diferentes.

O que foi lançado: três tipos de conta com fronteiras rígidas. O modelo de parceria conectava os níveis: um clube de futebol organizando um show faz parceria com a produtora responsável pelo evento e lista os artistas como parceiros profissionais. Cada entidade mantém sua própria responsabilidade e visibilidade.

A mesma estrutura atendia webinars: uma empresa, vários palestrantes profissionais listados como colaboradores.

Em 2020, distância era o único sinal de ranqueamento que a maioria dos apps de evento usava. Uma rave e um concerto clássico à mesma distância pareciam igualmente relevantes para todo mundo. O Momentum ranqueava o feed de Explorar com base em cinco variáveis.

Credibilidade do produtor era a variável que mais pesava e a que mais custou para desenhar. Combinava status de verificação, histórico de eventos, avaliações de eventos anteriores e recência de atividade. O objetivo: tornar a produção ruim cara. Uma conta nova, mesmo verificada, ranqueava abaixo de um produtor com dez eventos bem avaliados.

A matriz de priorização pontuou 14 problemas por importância e viabilidade. A maioria das decisões seguiu as pontuações: o topo da tabela entrou no MVP central, e tudo que precisava de volume de usuários para fazer sentido (chat, feed de vídeo, localização em tempo real) foi adiado independentemente da qualidade.

O consumo dentro do evento, a comanda (o participante pede e paga dentro do app), pontuou 1/1: a menor importância e a menor viabilidade entre as 14 linhas. Pela lógica do framework, nunca deveria ter sido construída. Foi lançada mesmo assim, como um recurso tardio do MVP, porque o modelo de negócio pesou mais do que a pontuação dos usuários. Os usuários não se importavam, e a matriz estava certa sobre isso. Mas os produtores se importavam, e a meta de R$2,70 de receita precisava de mais do que taxa de ingresso. A comanda nunca foi um recurso de usuário. Era uma ferramenta de aquisição do lado da oferta disfarçada de recurso de usuário.

A matriz era uma ferramenta, não uma regra fixa. O consumo dentro do evento pontuou o mais baixo nos dois eixos e foi lançado mesmo assim: o modelo de negócio se sobrepôs à pontuação.

Tudo que precisava de usuários para funcionar foi adiado. Tudo que gerava dinheiro para produtores foi lançado, até mesmo, uma vez, contra a matriz.

Quatro meses do zero ao escopo de MVP, documentado antes da primeira tela.

Alguém em um local barulhento, segurando um drink, com uma mão só, sendo interrompido: possivelmente estressado, possivelmente sem atenção total no momento, possivelmente com alguma limitação física. A pesquisa mapeou cinco estados de contexto, e todos apontavam para o mesmo usuário.

As restrições que saíram disso: conteúdo visual em vez de textual (o público-alvo não lê parágrafos em uma balada), áudio banido como canal de informação por completo, toda ação primária ao alcance de uma mão, interfaces recuperáveis de qualquer toque errado em uma única ação.

O peso da navegação seguiu prioridade documentada, não opinião, mapeado sobre a cadeia de valor do negócio.

Esse foi também o projeto em que trabalhei como o único designer, reportando direto para os dois cofundadores e trabalhando diariamente com dois desenvolvedores traduzindo as especificações em produto. Essa proporção, um designer para um time fundador pequeno, foi o que me empurrou para handoffs detalhados o suficiente para construir sem precisar de uma conversa de retorno.

Identidade construída junto com o produto, não aplicada depois: "uma plataforma social completa focada em eventos de todos os tipos e tamanhos."

Página de evento, o carro-chefe. Todos os campos da especificação em uma única rolagem: identidade e histórico do produtor (a cadeia de confiança do §05), data e local com um minimapa espacial (a mesma camada que o Momentum ranqueia), tags mais contagem de confirmados/interessados alimentando a credibilidade do produtor de volta no Momentum, uma seção de comentários como prova social, e uma barra de compra dentro do app fixada ao alcance de uma mão, a receita do lado da oferta que justificou construir produtores primeiro.

Explorar / Momentum. O card em destaque do Momentum mostra credibilidade do produtor e velocidade de engajamento como uma única unidade visual; presença de amigos aparece acima em avatares; o feed ranqueado fica abaixo. No mapa, o tamanho do pino traduz volume de interação no espaço, e um card de pré-visualização com um toque abre a página completa do evento sem sair do mapa.

Bifurcação do onboarding. Duas portas, dois níveis de compromisso. O cadastro básico entrega um produto funcionando em segundos; a verificação libera a pilha comercial: páginas, venda ilimitada, categorias, analytics. Ninguém fica travado na porta, e quem traz eventos tem um motivo claro para se verificar: a aposta de oferta primeiro, codificada em uma tela.

Comanda: pedir e pagar dentro do evento. Cada item é um toque só, sem formulário, sem digitar cartão no meio do evento. O consumo se acumula em uma comanda aberta que o produtor consegue capturar em vez de perder para dinheiro e maquininha. Esse é o recurso 1/1 do §07: pontuou o mais baixo na matriz por usuários que não se importavam, lançado mesmo assim porque produtores se importavam.

meaple

meaple

meaple

Primárias

#00C0FD #007CFF #5500FA #310097

Secundárias

#FFFFFF #1C1C38

A marca se lê como um "M" e uma borboleta ao mesmo tempo. O gradiente vai de ciano → azul → violeta → roxo profundo: um sistema com predominância de azul, não o "violeta/roxo" que o documento de marca antigo descrevia.